Pourquoi mesure-t-on le ROI de tout… sauf de la formation ?

07 juillet 2026

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En France, la formation professionnelle représente un investissement considérable.

Selon les dernières données de la DARES, les dépenses pour la formation ont atteint 56,6 milliards d’euros en 2024. Les entreprises, les pouvoirs publics, les opérateurs de compétences, les Régions et les particuliers contribuent ensemble à cet effort, faisant de la formation l’un des principaux leviers de développement des compétences du pays.

Rien qu’à elles-seules, les entreprises ont investis en 2024 environ 16,6 Mds€ dans la formation professionnelle, ce qui en fait le principal financeur ¹.

Mais un paradoxe demeure : les entreprises ne calculent pas les coûts cachés d’une formation ni son retour sur investissement.

Les entreprises mesurent-elles l’impact de leurs formations ?

À l’échelle de l’entreprise, la formation n’est plus une simple obligation réglementaire. Elle est devenue un investissement stratégique. Face aux transformations technologiques, aux tensions de recrutement, à l’évolution des métiers ou à l’arrivée de l’intelligence artificielle, rares sont les organisations qui peuvent espérer rester compétitives sans développer régulièrement les compétences de leurs collaborateurs.

Or, lorsqu’une entreprise investit dans un nouvel outil informatique, une campagne marketing ou un projet industriel, la question du retour sur investissement est presque systématique. Les objectifs sont définis en amont, des indicateurs sont suivis et les résultats sont analysés afin de déterminer si l’investissement a produit les effets attendus.

En matière de formation, cette logique est beaucoup moins répandue.

Les résultats de l’enquête européenne CVTS, relayés en France par le Céreq (Centre d’étude et de recherche sur les qualifications) montrent que les entreprises évaluent les effets de leurs formations selon 4 indicateurs ²:

la satisfaction des formés (80%)
les compétences visées (60%)
la performance des formés (60%)
la performance de l’entreprise (45%)

Ce graphique raconte en réalité une histoire. Plus les entreprises cherchent à mesurer un impact proche du business, moins elles le font. Elles sont nombreuses à mesurer la satisfaction, beaucoup moins à évaluer la performance de l’entreprise.

Ce que le graphique ne dit pas, c’est comment les entreprises mesurent leur performance à travers la Formation Professionnelle Continue. On peut alors nuancer le résultat obtenu de 45%.

En effet, le questionnaire utilisé dans l’enquête ne demande pas aux entreprises comment elles évaluent ces effets. Il ne précise ni les indicateurs suivis, ni la fréquence de leur mesure, ni la méthode utilisée pour attribuer les résultats observés à la formation. Une entreprise peut ainsi répondre qu’elle évalue l’impact sur ses performances parce qu’un manager estime, de manière qualitative, que « la formation a été bénéfique ».

Dans un contexte où chaque euro investi doit être justifié, la formation ne peut plus être considérée comme une dépense dont les effets seraient présumés positifs.

La mesure de performance, un sujet vraiment complexe ?

Depuis plusieurs décennies, chercheurs, organismes publics et experts internationaux travaillent sur les méthodes permettant d’évaluer l’impact de la formation. Pourtant, malgré l’existence de modèles reconnus comme ceux de Kirkpatrick ³ ou de Phillips ⁴, la mesure de performance de la formation reste encore aujourd’hui l’un des sujets les plus complexes du développement des compétences.

❶ La mesure d’impact sur 4 niveaux

Le modèle de Donald Kirkpatrick, publié à la fin des années 1950 puis enrichi au fil des décennies, est aujourd’hui le référentiel le plus utilisé pour évaluer l’efficacité d’une formation. Son idée est simple : une formation ne peut pas être jugée uniquement parce que les participants l’ont appréciée. Il faut aller progressivement jusqu’à mesurer ce qu’elle a réellement changé dans le travail.

Le premier niveau de son modèle consiste à mesurer la satisfaction des participants à l’issue de la formation. C’est ce que l’on appelle l’évaluation à chaud ou encore la réaction. Elle permet de savoir si les participants ont apprécié la formation, mais elle ne dit rien sur son efficacité réelle.

Le deuxième niveau fait référence à l’apprentissage. Il cherche à vérifier si les connaissances ou les compétences prévues ont effectivement été acquises (quiz, étude de cas, certification…)

Ensuite, au troisième niveau de mesure d’impact, le modèle ne s’intéresse plus à ce qui a été appris mais à ce qui est réellement appliqué dans le travail. On appelle ça le comportement.

Enfin, le dernier niveau mesure les effets de ces nouveaux comportements sur la performance de l’entreprise : c’est le résultat. On s’intéresse à l’impact de la formation sur les résultats de l’organisation tel que :

l’augmentation du chiffre d’affaires
la diminution des erreurs de production
la réduction des réclamations clients
l’amélioration de la qualité
Le délai de traitement des dossiers
la baisse des accidents
la réduction du turnover

Aujourd’hui, ce niveau est assimilé à l’indicateur du ROP (Return on Performance).

❷ Le ROI de la formation

Le modèle de Kirkpatrick ne répond pas à une question essentielle : quelle part de cette amélioration est réellement due à la formation ?

Imaginez le nombre de facteurs, hors effets de la formation, pouvant influencer un indicateur de performance : un décision managériale, des évolutions marché, les initiatives parallèles qui ont amélioré les résultats…

Pourtant, une autre approche de mesure d’impact de la formation complète les quatre niveaux de la méthode Kirkpatrick. C’est celle de Jack Phillips qui consiste à isoler, autant que possible, l’effet propre de la formation, à convertir les bénéfices obtenus en valeur financière, puis à les comparer au coût total de la formation.

Cette approche vise à obtenir un indicateur phare pour toutes les entreprises : un ROI de la formation (Return on Investment).

Cependant, nous l’avons vu, attribuer les résultats à la seule formation est difficile. D’autant que tous les bénéfices ne sont pas monétisables.

❸ Pour une formation rentable et impactante

À première vue, mesurer le retour sur investissement d’une formation peut sembler presque impossible. Les compétences sont immatérielles, les comportements évoluent dans le temps et les résultats de l’entreprise dépendent de nombreux facteurs qui dépassent largement la seule action de formation.

Faut-il pour autant renoncer à toute forme de mesure ? Probablement pas.

Les modèles de Kirkpatrick et de Phillips montrent au contraire qu’il existe une progression logique : passer de la satisfaction à l’apprentissage, puis aux changements de comportements, aux résultats opérationnels et, lorsque cela est pertinent, à leur traduction économique.

La véritable difficulté ne réside donc pas dans l’absence de méthodes, mais dans leur mise en œuvre. Une mesure pertinente suppose d’avoir défini, avant même le lancement de la formation, les objectifs recherchés, les indicateurs à suivre et les conditions permettant d’attribuer les résultats observés à la formation.

Autrement dit, la mesure de performance d’une formation ne se calcule pas uniquement à la fin d’une formation : elle se prépare dès sa conception. C’est sans doute là que se joue aujourd’hui la principale évolution de la formation professionnelle.

Vers une nouvelle manière d’acheter la formation

Pendant longtemps, la formation a été considérée comme une évidence. Former était, en soi, une bonne décision. Aujourd’hui, cette logique évolue. Dans un contexte où les entreprises doivent arbitrer leurs investissements avec davantage de rigueur, la formation n’échappe plus à une question devenue incontournable : quelle valeur crée-t-elle réellement ?

Définir en amont les objectifs d’une formation, choisir des indicateurs cohérents avec le besoin initial et suivre leur évolution dans le temps permet déjà de transformer une dépense en véritable investissement.

Le retour sur investissement ne commence probablement pas à la fin de la formation, lorsqu’on cherche à en mesurer les effets. Il commence bien plus tôt, au moment où l’entreprise identifie son besoin, choisit le bon partenaire, définit les indicateurs qui feront foi et conçoit une formation capable de produire un changement concret.

À mesure que les exigences des entreprises évolueront, il est probable que la manière d’acheter la formation évoluera elle aussi. Demain, les programmes, les certifications ou les évaluations de satisfaction ne suffiront peut-être plus. Les entreprises chercheront avant tout des partenaires capables de comprendre leurs enjeux, de définir des objectifs mesurables et d’accompagner durablement le transfert des compétences sur le terrain.